Temporary Management e Gestione delle Crisi d'Impresa
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Crisi d’impresa e Temporary Management: il mix ideale per la ristrutturazione del debito aziendale
Operazioni straordinarie: l’importanza del temporary management nella ristrutturazione del debito aziendale e il ruolo del gestore, il CTO/CRO
Il Temporary Management è uno strumento naturalmente idoneo per la gestire la crisi d’impresa, declinato però in un’ottica più ampia tendente ad includere, amalgamare e coordinare il mix di competenze interdisciplinari richiesto in tutte la fasi relative alla progettazione, negoziazione e implementazione delle procedure disciplinate dagli istituti giudiziali e stragiudiziali.
La letteratura manageriale parla di Chief Restructuring Officer (CRO) o Chief Turnaround Officer (CTO), ovvero il “gestore” della situazione di crisi d’impresa, il cui obiettivo principale sarà quello di avviare e gestire, attraverso il team di specialisti sopra citato, tutte le attività, strategiche ed operative, volte – laddove possibile - al risanamento aziendale, o alla miglior liquidazione dell’azienda attraverso la valorizzazione degli attivi, ad esempio con l’alienazione dell’azienda o di rami di essa a soggetti terzi.
Che il Temporary Management sia largamente impiegato nelle situazioni di crisi d’impresa, emerge anche da una recente indagine promossa da Leading Network e IIM (Institute of Interim Management) coordinata da chi scrive secondo cui almeno il 50% delle oltre 350 aziende intervistate lo ha utilizzato in contesti di ristrutturazione del debito aziendale, con un’incidenza particolarmente elevata nella fascia di aziende tra 20 e 100 milioni di euro di fatturato.
PER APPROFONDIRE: Crisi d'impresa e Temporary Management. Tratto da: Direzione del Personale 181/giugno 2017, AIDP
Crisi d’impresa e Temporary Management: il mix ideale per la ristrutturazione del debito aziendale
Cosa intendiamo per crisi d’impresa? Nel recente ridisegno della normativa fallimentare, il legislatore ha ben recepito l’articolazione e complessità del concetto: se il declino può essere in un certo senso visto come un passaggio fisiologico della vita d’impresa, la crisi d’impresa, che del declino è una degenerazione, rappresenta un fatto straordinario la cui soluzione consiste spesso in un piano di risanamento aziendale che modifica in maniera anche profonda l’impresa, arrivando nei casi più gravi fino alla cessazione o alla liquidazione (Figura 1).
Critico è il fattore tempo, specie quello per passare dal declino alla crisi d’impresa, tenuto conto che oggi la crisi globale agisce come fattore di accelerazione dell’intero processo. È quindi necessario tenere sempre sotto stretta osservazione una serie di indicatori e segnali per giocare d’anticipo ed evitare un rapido processo degenerativo. Una buona check list, che distingue tra indicatori finanziari ed esterni, è quella in Figura 2.
In generale, in una situazione di crisi d’impresa, l’attenzione e gli sforzi del top management sono concentrati in gran parte in operazioni straordinarie d’impresa finalizzate alla ristrutturazione del debito aziendale e sulla sopravvivenza, piuttosto che sulla gestione ordinaria e su obiettivi di continuità: concetti sintetizzati nell’espressione special situation.
La crisi globale impatta su aziende che vanno bene, potendosi propagare attraverso clienti, fornitori o sistema bancario, su aziende in declino, in quanto si riduce di molto il tempo prima che il declino diventi crisi e su quelle già in crisi, amplificando situazioni già di per sé difficili.
Si tratta sempre e comunque di forti discontinuità, di operazioni straordinarie d’impresa, che richiedono, specie alle PMI, un significativo apporto di competenze manageriali, che, nei primi due casi, avrebbero una funzione praticamente anti-ciclica.
In tutti i casi, molte delle peculiarità del Temporary Management possono rivelarsi molto efficaci: la velocità dell’intervento, in tutte le fasi del processo; l’obiettività e la terzietà a garanzia degli stakeholder, soprattutto di quelli bancari e finanziari; i gradi di libertà che garantisce.
Soprattutto, è rilevante la competenza legata ad operazioni straordinarie d’impresa, che imprenditori e manager anche bravi, ma abituati a contesti di crescita e sviluppo, potrebbero far fatica a gestire, specie dal punto di vista psicologico. Riconoscere ed accettare la crisi d’impresa è spesso difficile per l’imprenditore, che ha talvolta in un vero e proprio rifiuto mentale, così come persone cresciute in contesti di crescita e di successo possono avere grandi difficoltà a dover completamente rivedere schemi mentali e modalità operative: un esempio su tutti, la “cassa”, che nelle situazioni di crisi diventa spesso un elemento guida (cash is king).
Diverse sono le modalità con cui intervenire nei casi di crisi d’impresa:
- in funzione anti-ciclica e preventiva, è sufficiente un processo di ristrutturazione e di risanamento funzionale in una o più delle aree a rischio
- in una situazione di declino, l’intervento sarà più ampio e guidato da un nuovo amministratore delegato, tendenzialmente con il solo coinvolgimento di risorse interne e di stakeholder sempre interni.
- in fase di crisi d’impresa reversibile, si aggiungerà verosimilmente un’operazione di ristrutturazione del debito con rilevanti sacrifici per gli stakeholder
- se invece la crisi d’impresa è irreversibile, è necessario avviare e realizzare un vero e proprio cambiamento di rotta (turnaround), che si caratterizza per intensità del cambiamento (quantico e non più incrementale) e per l’ampiezza degli interessi coinvolti, potendo arrivare fino alla discontinuità tra società e azienda.
In questo quadro, spetta al temporary manager:
- ridare all’azienda la leadership che in quel momento manca o è molto debole;
- mantenere la “rotta”;
- consolidare la squadra trattenendo e motivando le risorse chiave e di qualità, a maggior rischio di abbandono.
Grande peso ha anche la comunicazione formale e informale, nel ridare credibilità all’azienda sia nei confronti del mondo esterno (diffusione di dati affidabili, senso di trasparenza), che di quello interno (alleviare l’eccesso di stress e di pressione sul personale, trasformare l’organizzazione da passiva in reattiva)...
PER APPROFONDIRE: La gestione straordinaria delle situazioni di crisi d'impresa. Quaderni AIFI 38/2015 (SCARICA LA COVER IN ALLEGATO)
Crisi d'impresa e ristrutturazione del debito: i ruoli del temporary management nelle operazioni straordinarie d’impresa
Diversi sono i ruoli che un temporary manager può essere chiamato a giocare e ricoprire nelle Special Situation:
- Coordinatore globale dell’intero processo, il CRO o CTO già citato:
- Il CRO/CTO può ricoprire anche il ruolo di CEO;
- In situazioni particolarmente complesse, viene impiegato un team temporaneo in cui sono coinvolti uno o più manager funzionali (es. Operations, HR, Finanza).
Il CRO/CTO è un manager multidisciplinare, specie per quanto attiene alle procedure concorsuali e fallimentari, derivanti da una lunga esperienza in casi di turnaround e di liquidazione. Conosce quindi molto bene tutti gli strumenti utilizzabili in una crisi d’impresa ed ha la grande capacità di gestire rigorosamente l’agenda e i tempi della ristrutturazione del debito aziendale.
Tendenzialmente ha un approccio positivo, è autorevole e leader naturale, con notevole sangue freddo e capacità di gestione dello stress, e velocità di pensiero e di azione.
Nelle Special Situation il CEO viene normalmente sostituito: mentre nelle PMI il CRO/CTO opera anche come CEO, nei grandi gruppi può darsi la compresenza di due diversi ruoli temporary: il nuovo CEO che guida l’azienda, affiancato e supportato da un CRO/CTO (es. il caso da noi gestito di un progetto paneuropeo di turnaround per un gruppo multinazionale giapponese).
Tutto ciò può però non bastare in funzione della complessità e dell’ampia gamma di tematiche da affrontare: in tal caso, al temporary manager e/o al temporary team si affiancano professionisti con competenze e responsabilità complementari (es. finanza straordinaria, ristrutturazione del debito, corporate engineering, M&A, tax & legal).
Questo significa che il CRO/CTO si troverà a gestire un vero e proprio “team di gestione della crisi”, che avrà la finalità di governarla in maniera diretta.
La presenza di una cabina di regia può rendere più efficace ed efficiente l’intero processo di ristrutturazione del debito aziendale, per ben coordinare e programmare gli interventi necessari.
Al team leader viene quindi richiesta una capacità di visione d’insieme e un’autorevolezza che gli consentano di guidare e mixare almeno quattro tipologie di professionalità:
- l’esperto industriale che predispone un business plan idoneo a raggiungere il risanamento aziendale
- l’esperto finanziario che opera per riequilibrare la struttura del capitale e per allineare le istanze dei creditori al piano di ristrutturazione del debito
- l’esperto legale che struttura l’operazione sotto il profilo legale, valutando la costruzione giuridica preferibile nei casi di volta in volta in esame, e il contenimento dei rischi in caso di esito non positivo del processo. È di norma preposto alla gestione legale del tavolo negoziale con i creditori e con le banche;
- l’esperto fiscale, particolarmente importante nelle nei casi di concordato preventivo e di accordi di ristrutturazione del debito, alla luce della possibilità di usufruire dell’istituto della transazione fiscale.
In funzione della complessità dell’operazione, il CRO/CTO può avvalersi del supporto di consulenti esterni con competenze specialistiche in tema di finanza straordinaria, quali ristrutturazione del debito, operazioni societarie, M&A. Nell’ambito delle special situation queste risorse sono spesso fornite e/o coordinate direttamente dall’investitore finanziario, che ha comunque come interlocutore primario il temporary manager.
Ultimo dettaglio, spesso sottovalutato e trascurato: è necessario che il CRO/CTO abbia tutte le deleghe operative per la gestione ordinaria e straordinaria. Nelle PMI non è così ovvio come può sembrare, ma questo è un altro tema.
