ComplexManagement
Rendi tutto il più semplice possibile, ma non troppo semplice
– Albert Einstein
INDICE
Cos’è la Complessità, semplicemente (ma non troppo)?
Value Proposition
Le Azienda hanno la Necessità di vivere bene in realtà sempre più complesse, quindi mutevoli e imprevedibili, con l'Obiettivo di aumentare le opportunità riducendo i rischi (è possibile!) derivanti dalle Sorprese che i sistemi complessi generano. L’efficacia di Soluzioni sia strutturali sia metodologiche sia culturali richiede la verifica pragmatica di Evidenze esperienziali, scientifiche, metodologiche e manageriali che qui presentiamo, al fine di capire chi, e come, possa meglio cavalcare la complessità dei mercati e realizzare così questa Value Proposition (approccio N.O.S.E.). Insomma, capire come diventare un po’ più “surfisti”, “velisti” o “cowboys” della Realtà complessa.
Purtroppo, il concetto e l’applicazione della Complessità sono troppo spesso affrontati senza profonde competenze scientifiche bensì con un approccio empirico, con i seguenti comuni riscontri negativi:
- la Complessità viene confusa con concetti quali: complicazione, articolazione, numerosità; se si è convinti di ciò, è inutile continuare a leggere…
- la Complessità è ritenuta responsabile di paralisi decisionali; è vero ma… dipende solo da te;
- la Complessità è rifiutata poiché non misurabile; ciò è “diversamente-vero”, ossia è misurabile ma con criteri di un diverso paradigma assolutamente non-lineare;
- la Complessità non aiuta a prevedere gli andamenti del Mercato; verissimo, poiché la complessità insegna, invece, a cavalcare la Realtà accontentandosi di mini-intervalli di prevedibilità come fanno i surfisti, i velisti, i cowboy, i trader finanziari.
Per chi continuasse a non vedere, o persino negare, la Complessità nella propria Azienda e intorno a sé, rimando al Premio Nobel per la Fisica Giorgio Parisi con una sua citazione e, a seguire, con una simpatica vignetta di Mauro Biani su come troppo spesso è vista in Italia la Complessità:
Tutto ciò che vediamo intorno a noi è un sistema complesso, compresi noi stessi.
Innanzitutto…
Cos’è la Complessità, semplicemente (ma non troppo)?
La Complessità inizia da tre! Troppo ermetico, lo so… ma è un buon inizio per capire che un sistema complesso non richiede tantissime parti o agenti, né richiede strutture articolatissime e/o complicate – anzi!
E’ sempre utile partire da ciò che non è, anche per sgombrare le menti da diffuse confusioni ed errori in merito.
Un Sistema complesso non è:
- un aereo intercontinentale, poiché… deve portarti a destinazione! “Cosa c’entra?” ti chiederai… Aspetta e capirai.
- un motore della Ferrari, poiché… se acceleri deve andare più veloce e non, talvolta, più lentamente. “Ma è insensato!” mi dirai… Un po’ di pazienza…
- un esercito di 1000 soldati che eseguono fedelmente i comandi, poiché devono conquistare un territorio e non… scoprirne di nuovi.
Un Sistema complesso è, invece:
- una famiglia moderna (sottolineo “moderna”) composta da almeno 3 Persone circolarmente e liberamente connessi che si amano e/o… si insultano;
- il cervello che, da una matassa di neuroni (ossia banali interruttori bio-chimici), ciascuno connesso ad altri da centinaia di sinapsi, fa emergere a un certo punto… la Poesia, la Cosmologia – vere Sorprese guardando gli interruttori bio-chimici dai quali sono incredibilmente sorti!
- uno stormo di uccelli che, migrando, assume diverse configurazioni e forme per adattarsi alle diverse condizioni, ossia auto-organizzandosi;
- la meteorologia, la finanza, i mercati che, pur essendo nel breve più o meno prevedibili, diventano presto imprevedibili.
Ecco, quindi, le Proprietà dei Sistemi complessi per verificarli e “misurarli”:
- Connessione circolare di tre o più elementi, agenti, sistemi. La Complessità inizia da tre. E’ inutile quindi contare le parti di un sistema per definirlo più o meno “complesso”;
- Emersione di funzioni e capacità non deducibili dalla struttura e dai suoi elementi, ma soltanto oltre un certo livello di connessioni circolari. “More is different” (Di più è diverso), celebre Principio della Complessità del premio Nobel per la fisica Philip W. Anderson. Un motore della Ferrari, invece, fa sempre… il motore della Ferrari;
- Auto-organizzazione, con lo sviluppo di strutture nuove (imprevedibili?) capaci di adattare il sistema a nuove situazioni e informazioni, ossia di imparare. Impara, ergo è complesso - non come un aereo progettato per un unico scopo per tutta la sua “vita”.
- Sensibilità estrema a qualsiasi “battito d’ali di farfalla” che ne modifichi, anche impercettibilmente, un qualche elemento, una qualche condizione, con conseguente evoluzione radicalmente diversa. I complicatissimi aerei sono, invece, molto insensibili a tali minime variazioni di condizioni altrimenti… l’atterraggio a Tokyo sarebbe molto improbabile;
- Imprevedibilità, oltre eventuali mini-intervalli, anche conoscendo bene le leggi e le formule di un sistema, con eventi eccezionali (“cigni neri”) ben oltre le stime dei modelli probabilistici (statistici e/o stocastici). Il primo a capirlo fu Henri Poincarè nel 1908, ma tale comprensione fu rigettata dalla comunità scientifica per 60 anni. Egli, con la ben nota ed efficace Legge di gravitazione di Newton, poteva calcolare e prevedere bene le orbite di due pianeti ma, già con tre pianeti, scrisse: “Se una tale ottima conoscenza ci permettesse di predire la situazione successiva con buona approssimazione, questo è tutto ciò che chiediamo, e diremmo che il fenomeno è stato predetto e che è governato dalle leggi. Ma non sempre è così; può infatti accadere che piccole differenze nelle condizioni producano una differenza enorme in quelle successive. La predizione diventa impossibile.”
Insomma, l’essenza dei sistemi complessi è la Sorpresa e, pertanto…
Il vero talento della complessità è immaginare scenari possibili,
prima e meglio di altri
- Francesco Varanini
Quanto alla “geometria” dei Sistemi complessi, quale è la Natura, ossia la geometria Frattale (con la sua 'invarianza di scala', la sua 'strategia mista' di ottimizzazione di diverse dimensioni e la sua economicità ed efficienza), non la tratto qui, anche se può contribuire al Valore Aggiunto perseguito ma solo dopo aver ben assimilato la enorme differenza tra Sistemi complessi e sistemi complicati, articolati, numerosi e… incasinati.
Quindi, in pratica?
Dove si trova allora la “Pietra filosofale” per trasformare il “piombo” dell’imprevedibilità nell’ “oro” del Valore Aggiunto, del Vantaggio Competitivo? Nella Legge di Potenza, ossia nel proverbio “piove sempre sul bagnato”, nel vantaggio incrementale (non-lineare) di posizioni dominanti, in… tutto ciò che è complesso. La Legge di Potenza e la conseguente distribuzione di probabilità (detta anche distribuzione di Pareto - dal nome dell'economista Vilfredo Pareto) ci dicono che la curva gaussiana non si applica ai sistemi complessi, ma solo a sistemi semplici, lineari. In un sistema semplice, lineare, la probabilità di un evento, come il numero 14 alla roulette, è sempre la stessa anche dopo 1000 lanci o dopo 1 anno. In un sistema complesso, la probabilità di un evento cambia in base alla storia precedente del sistema e/o a “battiti d’ali di farfalla”. Ahi – allora… “Come posso valutare la probabilità di successo di una mia decisione? Come posso quindi decidere?”, come immagino il tuo pragmatismo si starà chiedendo…
La Legge di Potenza io la chiamo la Legge dell’Asimmetria Competitiva, una asimmetria che una Legge gaussiana non può dare poiché il rapporto tra Benefici (guadagnare dall’uscita del numero 14) e Rischi (perdere dall’uscita degli altri numeri) è costante, sempre lo stesso e, soprattutto, uguale per tutti. Molto democratico ma….
Se io riuscissi, in un’attività, un mercato, una sfida a modificare tale rapporto Benefici–Rischi a mio favore, è ovvio che ho più chance di vincere. “Bella scoperta!” dirai, “Lo fanno da secoli, in tanti”. Certo, ma tu puoi farlo senza barare, senza creare illegali cartelli e trust, senza violare leggi giuridiche e/o etiche. Ma, purtroppo, ti tocca studiare la Complessità.
Come passare da probabilità costanti, note e democratiche a “probabilità condizionate” che variano secondo passaggi che io, prima e meglio di altri, vedo e utilizzo?
Come passare:
-
da instabili ‘giochi a somma zero’ (Teoria dei Giochi), nei quali le probabilità costanti, note e democratiche garantiscono l’esatta equivalenza tra ciò che vincono alcuni e ciò che altri hanno perso (situazioni win-lose),
-
a più stabili ‘giochi a somma non-nulla’, ossia a situazioni win-win, idealmente, oppure, più realisticamente, a situazioni asimmetriche tipo: “win a lot, lose little”, “grandi opportunità, pochi rischi” e simili?
Semplice – dopo aver sudato avendo studiato la Complessità…: complessificando il sistema, ad esempio aziendale, aumentando in modo controllato la sua Complessità utilizzando i criteri su citati e quindi, con esempi parziali:
- aumentando la circolarità delle connessioni interne ed esterne che le tecnologie oggigiorno facilitano ma, purtroppo, ostacolate da una diffusa “cultura del controllo”. “Mind the gap” (attenti al distacco) dovrebbe diventare il mantra di un’azienda complessa, attenta a ridurre il distacco tra Collaboratori interni ed esterni, vicini e remoti, tra livelli decisionali, facilitando la circolazione di idee e critiche;
- stimolando soprese, imprevedibilità ed eccezioni interne (chiamale “errori” se vuoi) anziché punirle – ovviamente, sempre in modo graduale, controllato e monitorato;
- destrutturare procedure lineari e rigide che vogliono prevedere tanti casi, inserendo quante più possibili way-out (vie di uscite da un problema indesiderato) e modalità di 'trial & error' (provare una metodologia pronti a rinnegarla e cambiarla se produce effetti indesiderati);
- promuovere ‘strategie miste’ (Teoria dei Giochi) anziché allineamento e cooptazione di Persone simili, ossia aumentare la bio-diversità nello staff manageriale e nei team di lavoro, per ottimali proattività, creatività, produttività;
- formare manager il cui moderno e complesso compito diventa: immaginare, prepararsi ad affrontare e superare…
le conseguenze inintenzionali
di azioni intenzionali
– Premio Nobel per l’Economia Friedrich von Hayek
Al crescere di tali connessioni circolari – in quantità e qualità – la Struttura (aziendale, associativa, umana, informatica…) passa da una situazione semplice e lineare, con rapporto Opportunità-Rischi costante, simmetrico e uguale per tutti (“probabilità gaussiana”), a una situazione mano mano più complessa e non-lineare, con rapporto Opportunità-Rischi sempre più mutevole, asimmetrico e differenziato (“probabilità condizionata”), per un reale vantaggio competitivo con ben diversi valori aggiunti tra i Concorrenti / Partecipanti.
Al crescere della Complessità, quindi, dell’Azienda, può derivare un incremento di Sorprese positive molto positive a fronte di rischi poco rischiosi soltanto, però, uscendo dalle logiche di sistemi lineari, deterministici e (troppo) controllati che non possono (se non eccezionalmente) generare Sorprese molto positive poiché perseguono prioritariamente la sicurezza derivante dal non correre quasi alcun rischio, come una cultura diffusa di “no-risk management” impone in Italia. Perché rinunciare a vincere per paura di perdere, nei sistemi lineari e, peggio ancora, rinunciare a vincere molto per paura di perdere poco, nei sistemi scientemente complessi?
“No Surprise, no party!”.
Ad maiora!
Nicola Antonucci
nicola.antonucci@complexlab.it
Per approfondimenti:
Cos'è la complessità... semplicemente?
Perché solo Wittgenstein era a proprio agio nel caos e nella complessità ?