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Bagliori e provocazioni tra Deming, Khun, Goethe, Leonardo, … “Joy in learning”
Introduzione
Il tema della contrapposizione (più o meno fondata) tra Esperienza e Teoria è uno di quei punti nodali intorno ai quali molti autori e pensatori si sono, da sempre, cimentati.
Ma non solo loro. In verità si tratta di un campo rispetto al quale tutti noi siamo chiamati, anche solo inconsapevolmente, a confrontarci. Perché la nostra vita, le nostre scelte, le nostre azioni, le nostre opportunità dipendono dal modo con cui ci rapportiamo rispetto a questi due, giganteschi piatti della bilancia ‘Conoscenza’: “esperienza” e “teoria”.
Naturalmente il punto non è quello di dover operare una scelta tra “teoria” e “esperienza”, piuttosto quello di inquadrare correttamente il loro senso e le relazioni che le collegano.
In particolare, può essere utile approfondire il ruolo della “Teoria”, per non cadere nella trappola di quel pensiero debole (scorciatoia solo illusoria e di comodo) che vede nell’esperienza (e il suo connesso “saper fare”) la fonte predominante della Conoscenza.
Domandiamoci dunque: quale è il ruolo della Teoria rispetto alla Conoscenza? Come esso si ripercuote in maniera decisiva su Individui e Organizzazioni?
L’esperienza non è conoscenza - Deming
Il punto da cui muovere (tra i tanti possibili) per questa breve disamina possiamo individuarlo in W. Edwards Deming, il padre della Teoria della Conoscenza Profonda (TPK: Theory of Profound Knowledge).
“Non ci sono sostituti per la Conoscenza”, amava ripetere. E subito dopo si affrettava ad argomentare e a riempire di contenuti simile affermazione:
“L’esperienza non è Conoscenza. La vera Conoscenza deriva dalla Teoria”.
Dunque, Deming individuava chiaramente il ruolo determinante della Conoscenza (prima delle due affermazioni sopra riportate) e ne contestualizzava il senso (seconda affermazione sopra riproposta).
Tale contestualizzazione era poi operata da Deming con livelli di profondità di analisi sorprendenti e lucidissimi: la sua ricca produzione bibliografica costituisce anche una sorta di cammino verso l’approfondimento di questo concetto. Vale così la pena riprendere qualche suo passo, basandoci sul Volume “The New Economics” (Massachusetts Institute of Technology, 1996):
“… Senza una teoria non avremmo niente da revisionare, nulla da imparare” …
“Senza una teoria l’esperienza non ha alcun senso. Senza una teoria non si hanno domande da porre. Quindi, senza una teoria non c’è apprendimento. La Teoria è una finestra sul mondo. La Teoria porta alla previsione. Senza previsione, l’esperienza e gli esempi non insegnano nulla. Copiare un esempio di successo, senza comprenderlo con l’aiuto di una teoria, può condurre al disastro”.
Il ruolo della Teoria
In un certo senso, quindi, potremmo affermare che la Teoria insegna a fare le cose giuste.
Senza disporre di una teoria che interpreta le realtà, sulla base di cosa ad esempio un imprenditore, un uomo d’azienda prenderanno le loro decisioni?
Il mero ricorso alle best practices, al benchmarking, può forse (forse!) insegnare a fare le cose bene, ma cosa dire rispetto alla Dimensione “fare le cose giuste”? Cosa può dire rispetto alle quattro fondamentali domande cui ogni imprenditore è chiamato a rispondere in modo profondo (Perché cambiare? Cosa cambiare? In che cosa cambiare? Come causare il cambiamento?)
Ecco come in Management by Magic (Florence Art Edizioni, 2011) approfondisco questo concetto:
E' la Teoria Manageriale adottata che diventa la guida per gestire al meglio il Sistema.
Le performance del Sistema sono connesse e conseguenza della Teoria Manageriale adottata.
In sostanza, “Sistema Azienda → Teoria Manageriale” costituisce un collegamento fondamentale.
…
Senza una Teoria Manageriale che interpreti la realtà e guidi nelle decisioni, è impossibile affrontare correttamente ed efficacemente tali domande.
Disponendo di una Teoria:
- si disporrà in ogni occasione di una chiave interpretativa della realtà e delle situazioni,
- tutte le decisioni saranno prese alla luce degli strumenti di analisi e attuazione che la Teoria di riferimento mette a disposizione,
- ciascuno in Azienda è in grado di sapere cosa è importante e perché.”
Ricordiamo ancora le parole di Deming: “la teoria è una porta sul mondo”.
Sistema à Paradigma à Teoria manageriale
E’ così chiaro che La relazione “Sistema → Teoria Manageriale” richiama molto da vicino il concetto di “paradigma”, tema efficacemente analizzato da Thomas Kuhn (La struttura delle rivoluzioni scientifiche, Piccola Biblioteca Einaudi, 2009).
Compiamo dunque questo ulteriore salto concettuale (ancora dal volume Management by Magic, nel quale – come si vedrà tra breve – si ritrova anche uno stimolante parallelismo con lo stato da “soglia del caos”):
“Il paradigma è la visione che si ha del mondo ed è rappresentato e costituito dalle assunzioni di base che si hanno della realtà cui ci si riferisce.
A fronte di tale visione della realtà e di questo insieme di assunzioni di base, implicitamente restano definiti i problemi che è opportuno affrontare e per i quali sono quindi disponibili gli strumenti per risolverli.
Fissato un paradigma, in sostanza, si definiscono implicitamente le domande alle quali occorre e val la pena rispondere e le modalità (strumenti) con cui farlo.
Tutto ciò che non entra nel paradigma, semplicemente non è considerato”.
Sulla soglia del caos per intercettare il cambio di paradigma
Ma anche i paradigmi subiscono processi di cambiamento e evoluzione. Quando ciò accade vuol dire che c’è stato un radicale cambiamento nelle assunzioni di base che si hanno della realtà. Le problematiche connesse a tali momenti di passaggio possono essere così sottolineate (ancora dal volume Management by Magic):
“Tali cambiamenti spesso portano con sé rivoluzioni culturali e stravolgimenti: il passaggio non è quasi mai indolore e chi è chiamato a viverlo deve prima “realizzare” che si sta attraversando un simile cambio di prospettiva. Ciò richiede però grandi capacità di analisi e visione.
Molto più frequentemente, in simili momenti di passaggio, per un po' la nuova realtà continua ad essere letta con il vecchio paradigma, determinando risultati insoddisfacenti e sotto-ottimizzazioni.
D'altro canto, per certi versi in simili occasioni e in quei delicati momenti di “passaggio” ci si trova in situazioni analoghe a quelle vissute sulla soglia del caos, in cui lo stravolgimento ed il “rimescolamento” sono imminenti e pur ancora tutti da leggere e decifrare.
Sono momenti di “passaggio di stato”, densi di opportunità e minacce”.
E’ chiaro dunque che, alla luce di tutto ciò, un Leader deve possedere due qualità di fondo (Management by Magic):
- avere una Teoria Manageriale di riferimento e saper interpretare ed utilizzare, in maniera eccelsa, gli strumenti propri del paradigma/teoria manageriale corrente
- saper leggere i cambiamenti esterni, pronti a comprendere quando è in corso un cambio di paradigma.
Per citare Gary Hamel, potremmo dunque affermare che un Leader deve essere pronto non tanto (o non solo) alle classiche “innovazione di processo” e “innovazione di prodotto”, ma anche – se non soprattutto - all’”innovazione strategica” e all’”innovazione manageriale”.
Proprio quest’ultima richiede grandi capacità di leggere i cambiamenti e modificare la propria visione ed i paradigmi/teoria manageriale di riferimento.
Possiamo affermare (Management by Magic) che … l'innovazione manageriale ha insita – più delle altre – la visione sulla soglia del caos e la capacità, dei leader, di stare efficacemente su questa soglia.
Ci sono forti spinte che, anche solo psicologicamente, complicano questa visione e rallentano la “capacità di risposta” dei leader al cambio di paradigma.
Lo stesso Goldratt pone al vertice della sua scala di “vincoli” (ossia dei fattori che limitano le performance di un Sistema), proprio i “vincoli di credo” (o “di convinzioni”: “believes”): si tratta di “constraints” determinati da un'erronea interpretazione della realtà e che inducono quindi in erronee scelte di fondo.
…
Cambiare, poi, è anche emozionalmente difficile, e così il vecchio paradigma permane pur a fronte di una realtà mutata …
In questo contesto il leader che invece si colloca sulla soglia del caos e che vive le contaminazioni tra campi diversi (Magic Point: intersezione di soglie del caos di campi diversi) è nella posizione ideale per cogliere il momento di svolta e guidare il cambiamento: egli dispone potenzialmente di tutti gli strumenti e di tutti i mezzi per farlo bene e prima degli altri.
Verso il saper sapere … e il joy in learning
Saper cogliere il momento di svolta, si diceva: per questo, ai classici “sapere”, “saper fare” e “saper essere” occorre allora considerare un altro fondamentale sapere, quello che Normann chiama il “saper sapere”, ossia imparare a apprendere! In un’epoca in cui la conoscenza va in rapida obsolescenza (De Masi), il saper sapere diventa fondamentale.
Un “saper sapere” che poggia su fondamenta costituite da (Management by Magic):
- la profondità della conoscenza (che permette la ricchezza della faretra, delle opzioni a disposizione: conoscenza profonda delle tecniche, degli approcci, dei metodi e degli strumenti del campo)
- l'ampiezza della conoscenza (contaminazione e intersezioni di competenze)
- l'estensione della conoscenza, la quale non è solo di prodotto e di processo ma anche strategica e manageriale
- la collocazione sulla soglia del caos.
Tutto ciò può contribuire in maniera determinante a realizzare quello che Deming chiamava “joy in learning”!
Goethe lo diceva così … L’Apprendista stregone
C’è una citazione di Goethe, da L’Apprendista Stregone, che costituisce da sempre il Manifesto degli illusionisti circa la fondamentale differenza tra il Maestro, l’Artista e chi invece cerca di emularlo senza però il conforto della Conoscenza profonda dell’Arte Illusionistica:
“Il vecchio maestro stregone se ne è andato via finalmente per una volta! Ed ora i suoi spiriti dovranno pur rivivere secondo il mio volere! … Ed essi accorrono! L’acqua scorre sempre più forte nella sala e sugli scalini. Che acque spaventevoli! – Oh signore e maestro! Ascolta il mio grido! – Oh signore, il bisogno è urgente! Quelli che io richiamai, gli spiriti, non riesco più a dominarli!” (L’apprendista stregone, Goethe): questa è la sorte che tocca a chi prova a emulare il Maestro senza il conforto e il supporto della Conoscenza Profonda!
Ma Leonardo da Vinci lo aveva detto prima di tutti
Con grande sorpresa e piacere qualche giorno fa ho scoperto, sul blog di World is Changing, questa citazione di Leonardo da Vinci (cinquecento anni prima di Deming!). Sintesi migliore di quanto fin qui esposto penso non ci possa proprio essere:
“Quelli che si innamorano di pratica senza scienza, sono come un nocchiero ch’entra in naviglio senza timone o bussola, che mai ha certezza dove si vada. Sempre la pratica deve essere edificata sopra la bona teorica”.
Rino Panetti
Bibliografia:
- W. Edwards Deming, The new economics, MIT CAES, 1996
- Thomas S. Kuhn, La struttura delle rivoluzioni scientifiche, Piccola Biblioteca Einaudi, 2009
- Rino Panetti, Management by Magic, Florence Art Edizioni, 2011
- Richard Normann, Ridisegnare l'impresa, Etas, 2002
- Gary Hamel, Il futuro del Management, Etas, 2008
- Eliyahu M Goldratt, The goal, Gower, 1995