Il cinico è colui che conosce il prezzo di tutto e il valore di niente – Oscar Wilde
La funzione Acquisti si è affrancata da molto tempo dalla semplicistica visione del ‘cinico’ di Oscar Wilde, dapprima con il concetto di Total Cost of Ownership (TCO) negli anni ’80, poi con l’attuale concetto di ‘Sostenibilità’.
Concetto complesso, poiché ingloba valori non solo economici (palesi o nascosti, come nel caso del TCO), ma anche valori sempre più difficili da quantificare in termini di risorse misurabili (danaro e tempo, anche se per molti… time is money!)
Con la TCO si sviluppò una complessa trattativa (da ‘trarre’, ‘tirare’: un ‘gioco a somma zero’, quindi, con beneficio reciprocamente esclusivo, come nel ‘tiro alla fune’), e si trattavano infatti termini più complessi di quelli prettamente monetari, che si computavano però sempre sulla base di quantificazioni economiche nelle quali venivano tradotti la difettosità, i tempi di pagamento e di consegna, le risorse di capitale o di beni consumabili necessari nel tempo, ecc…
Ma, come in ogni ‘gioco a somma zero’, l’unica attività degli Acquisti consisteva appunto nel ‘trattare’, ossia trarre a proprio vantaggio quanto più possibile (minori prezzi, minore difettosità, minori tempi, minori risorse necessarie, ecc…)
Nessun vero dilemma, nessuna vera negoziazione (da ‘negozio’, ossia scambio di beni, di servizi e di ‘valori’ con beneficio reciproco), nessuna vera complessità da gestire.
Ma il manager della complessità, il ComplexManager, deve oggigiorno essere capace di affrontare e attuare complessi dilemmi (nonché… trilemmi ed N-lemmi!)
“What’s… ‘dilemmi complessi’?”
Semplicemente, dilemmi che ‘cortocircuitano’ almeno 3 valori disomogenei, imponendo la decisione di quale valore privilegiare a discapito di altri, nonché come e quanto discriminare tali valori.
Infine, per cosa..?
Ecco il presupposto essenziale per attuare decisioni complesse: conoscere il ‘nord’, la ‘stella polare’, della nostra ‘bussola negoziale’, ossia il valore da massimizzare. Un valore non necessariamente incluso tra quelli direttamente negoziati (altrimenti basterà privilegiarlo), ma un valore che può anche essere il risultato, l’output, di una specifica ‘Algebra’.
La negoziazione quindi come una Algebra di Valori con addendi molto disomogenei.
Il ComplexManager, infatti, sa sommare correttamente… mele con pere, e magari anche con cioccolata!
Come, in pratica?
Partendo appunto dal ‘nord’ negoziale, esplicito, chiaro e condiviso – soprattutto dal vertice aziendale.
Si fa presto a dichiarare:
“La nostra Società è impegnata in una politica di Acquisti Sostenibili che sappia integrare anche valori etici, sociali, salutari, ambientali, ludici….”
Ma subito dopo emerge l’ipocrisia, quando si richiede al Buyer di ottenere il minor costo possibile, spremendo i Fornitori (limitandomi a espressioni… ‘sostenibili’)!
E’ assolutamente retorico e controproducente affrontare politiche di Acquisti Sostenibili se il vertice aziendale non sottoscrive il seguente testo:
“La nostra Società valuta il rispetto dei valori a, b, c, d,… pari a x% del prezzo d’acquisto puro” (con, per esempio, “a”, ”b”, “c”, ”d”, … = “ambientali”, “di social responsibility”, “etici”, “della maternità”, …..)
Che significa tutto ciò…?
Significa che l’Azienda trova corretto pagare x% di più un Fornitore che accetta contrattualmente il rispetto pieno e assoluto di quei valori, rispetto a un altro che non li rispetta per nulla.
Ma, al di là di questo caso limite, in pratica l’Azienda accetta di pagare ‘qualcosa’ in più - tra 0 e x% - per i prodotti o servizi di un fornitore che s’impegna a rispettare i valori definiti ‘importanti’ dal vertice aziendale.
Dire “Sì” a determinati valori (di sostenibilità), da parte del vertice aziendale, comporta quindi dire un “Sì” convinto anche a un impegno economico in tal senso. Impegno che nel tempo potrà ridursi e che deve ovviamente vedere un ritorno misurabile a favore di altri valori strategici per lo sviluppo dell’azienda (visibilità, brand, quote di mercato, risparmi pubblicitari,………). Anche questi ulteriori valori strategici dovranno rientrare in una Algebra di Valori di livello superiore, con una logica ‘frattale’, nella quale l’output di una specifica Algebra di Valori (che valuti alcuni valori) rientra come addendo in una Algebra di Valori di livello superiore (che lo valuti insieme ad altri valori) e così via…
Un’Algebra di Valori complessa, quindi, che trova però una semplice applicabilità quotidiana impostando un “Vendor Rating Contrattuale”, quale quella da me introdotta già all’inizio degli anni ’90 nella Direzione Acquisti della Olivetti, limitatamente agli aspetti legali (danni da difettosità epidemica, violazioni brevettuali, garanzie di funzionamento, ecc…).
Oggigiorno, le condizioni contrattuali sono finalmente progredite verso questioni molto più articolate, disomogenee e complesse: quelle della Sostenibilità.
Ma nulla cambia sul fronte della ‘elaborazione’ di tale Algebra di Valori.
Concretamente, occorre predisporre una semplice matrice in Excel impostata come segue (con esempi molto indicativi):
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Richieste contrattuali |
‘Peso’ Richiesta (1 – 10) |
Fornitore A (rating 1 – 10) |
Fornitore B (rating 1 – 10) |
Fornitore C (rating 1 – 10) |
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Garanzia a 3 anni |
7 |
3 |
6 |
3 |
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Età Personale produttivo (target > 18 anni) – minimo accettabile: 15 anni |
10 |
10 |
10 |
3 |
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Presenza Elemento chimico “abc” (target < x mg) |
8 |
9 |
6 |
5 |
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Livello di certificazione “Alfa” per rispetto ambientale/energetico… |
7 |
7 |
9 |
2 |
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Garanzia da violazione brevettale world-wide |
8 |
2 |
7 |
5 |
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Lead Time (tempi di consegna) |
6 |
6 |
8 |
4 |
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Termini di Pagamento |
6 |
7 |
8 |
7 |
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Certificazione “Beta” del Codice Etico interno |
7 |
9 |
8 |
2 |
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Eccetera…. |
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VENDOR RATING TOTALE |
970 |
399 |
461 |
225 |
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VENDOR RATING % |
100 |
41,1 |
47,5 |
23,2 |
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“Premio” (max teorico = 30%) |
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+5,4% |
+7,3% |
0 |
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Ciascuna richiesta contrattuale viene inserita in tabella con il suo ‘Peso’ relativo alle altre richieste: le richieste consensualmente considerate più importanti avranno un ‘peso’ maggiore. Ciascun ente aziendale dovrà negoziare il ‘peso relativo’ più opportuno per le proprie richieste.
Ciascun Fornitore avrà modo, trasparentemente, di posizionare la propria offerta rispetto a ciascuna specifica condizione contrattuale offerta dagli altri Fornitori. Ciascun Fornitore dovrà negoziare al suo interno quali condizioni più favorevoli elargire al Cliente, e a discapito di quali altri, per ottenere un Rating maggiore.
Ma… perché?!
Perché…. “Rating is Money!” OK, ma… quanto?!
Dipende da quanto il vertice aziendale, sinceramente e realmente, valuta la “x” della affermazione : “La nostra Società valuta il rispetto dei valori a, b, c, d,… pari a x % del prezzo d’acquisto puro”.
Quindi… se x% è per esempio pari al 30%, allora il fornitore che ottemperasse al meglio a tutte le richieste contrattuali, e raggiungesse quindi il rating massimo pari a 970 (ossia un bel “10” moltiplicato per il Peso di ogni condizione, considerando la nostra tabella indicativa), avrebbe diritto a un ‘premio’ pari al 30% rispetto al prezzo praticato da un Fornitore che, all’opposto, avesse un rating infimo pari a 0.
Fuori da questi limiti teorici, in pratica, ciò che avviene con i tre Fornitori sopra indicati è:
· Il Fornitore A ha concesso il 41,1% delle richieste contrattuali (399 punti sul massimo teorico di 970) e avrà quindi diritto a quotare il proprio prodotto/servizio per un ammontare pari a (41,1 – 23,2) * 30% = 5,4% in più rispetto al Fornitore C (il peggiore, con un rating pari a 225 punti, ossia 23,2% rispetto al massimo teorico)
· Il Fornitore B ha concesso il 47,5% delle richieste contrattuali (461 punti sul massimo teorico di 970) e avrà quindi diritto a quotare il proprio prodotto/servizio per un ammontare pari a (47,5 – 23,2) * 30% = 7,3% in più rispetto al Fornitore C (il peggiore, con un rating pari a 225 punti, ossia 23,2% rispetto al massimo teorico)
· Il Fornitore C risulta il peggiore e si limita quindi ad essere il benchmark per le quotazioni degli altri Fornitori.
Il Buyer quindi sarà legittimato a pagare i Fornitori migliori (A e B) qualcosa in più del Fornitore peggiore (C), e fino al valore percentuale su indicato (rispettivamente 5,4% e 7,3%) ma… non necessariamente!
Tali premi massimi per la maggior ‘Sostenibilità’ della loro offerta rappresentano i break even ai quali tutti i Fornitori sono equiparabili (minor prezzo ma minor ‘Sostenibilità, maggior prezzo in virtù di una maggior ‘Sostenibilità’).
Ora, il vertice aziendale si complimenterà o no col Buyer che ha selezionato il Fornitore B, pagandolo 3% o 5% o fino al 7,3% in più rispetto al Fornitore C, il più economico…?!
A te l’ardua sentenza, ma al vertice aziendale una opportunità per non far perdere tempo a Buyers e Fornitori con dichiarazioni auliche, ma senza reale corrispettivo… aureo!
Ma... attenzione: i vantaggi di questa strategia non finiscono qui, poiché essa permette anche di responsabilizzare chi dice “No” a determinate condizioni di fornitura….
“Questa condizione di fornitura dal Fornitore A è inaccettabile!” – bene, ma dire “No” ha un costo ben quantificabile ora, poiché vuol dire escludere il Fornitore A che, oltre ad avere un buon Rating, rappresenta anche una opportunità di risparmio rispetto al ‘Fornitore-eccellente’ B. Questo “No” merita forse di risolvere semplicisticamente i dilemmi (o trilemmi…) che i Buyers affrontano quotidianamente…?!
Al ‘Signor-No’ l’ardua sentenza… questa volta!
Insomma… dire “Sì” comporta una responsabilità economica, dire “No” comporta una responsabilità economica.
Conclusione
Per uscire dal rischio conseguente di ‘catatonia stuporosa’ – una semplicistica e patologica ‘esitazione senza decisione’, anziché la sana ‘esitazione con decisione’ del ComplexManager – la strategia su esposta permette di rendere oggettiva una Algebra di Valori capace valutare valori molto disomogenei in modo estremamente trasparente per tutti gli attori del ‘gioco’: il vertice aziendale, i Buyers, i Fornitori, l’ufficio legale, i clienti interni…
Anche l’Etica ritrova così una formulazione pratica, asettica, non moralistica, e pertanto ‘falsificabile’ e operativa grazie alla nostra Algebra di Valori.
Morale: La Complessità e il Caos portano necessariamente Opportunità. Occorre però saperle cogliere sfruttando gli strumenti, le conoscenze e le tecnologie più avanzate.
“Il Caos favorisce le menti preparate” – parafrasando L.Pasteur.
E il ComplexManager ha la mente preparata al Caos!
Per ulteriori informazioni e chiarimenti: nicola.antonucci@libero.it
Ad Majora!
Nicola Antonucci