Milano, maggio 2005
Jim quel giorno era a Milano, gli era sembrato simpatico, prima di fare una review formale con la piccola sezione italiana di Progetti Clienti, invitare qualche dipendente scelto a caso per fare colazione insieme, al mattino in albergo… Percio’ non si spiegava perche’ fossero cosi’ ingrugniti quei ‘funny’ italiani. Alle 7 del mattino in Piazza del Duomo, un hotel di classe, a parlare con lui …avrebbero dovuto essergli grati.
Jim era da poco diventato responsabile mondiale del team Progetti Clienti della ACME computer e non vedeva l’ora di mettere in pratica tutte le lezioni apprese in anni di fatica nella vecchia Coyote Computing da poco lasciata.
Il super CEO gran tagliatore di costi gli aveva spiegato il compito senza troppi fronzoli: “ ho bisogno di 5 punti in piu’ di Operating Profit da te, se non ce la fai, sei fuori “
Percio’ stava spiegando a sua volta a quei ‘funny’ italiani ingrugniti, che la ricetta era molto semplice, aveva visto i report e non aveva dubbi: “aumentare la utilization di 10 punti, chi non raggiunge gli obiettivi di utilization e’ fuori”.
Bene. Cosi’ il messaggio sarebbe arrivato anche in maniera informale e tutti l’avrebbero capito.
Ma che noia pero’ il taxista che gli spiegava che ci voleva piu’ di un’ora per raggiungere l’ufficio di Gorgonzola della ACME in Italia… ma i dipendenti come facevano ? Ah forse vivevano vicino all’ufficio… che fossero ingrugniti perche’ avevano dovuto alzarsi presto per andare in Piazza del Duomo ?
London, ottobre 2008
Jim non e’ tanto allegro, in fondo questa e’ la sua ultima riunione alla ACME, pero’ almeno vuole togliersi il gusto di dare la sua versione dei fatti.
Non era andata come aveva sperato, l’Operating Profit si era mosso impercettibilmente, un paio di volte si era illuso che la sua cura stesse cominciando a dare i suoi frutti, invece…
“Cari colleghi in effetti sono orgoglioso del miglioramento della utilization che siamo risuciti a conseguire tutti insieme, ben 15 punti nell’arco di 4 anni. Purtroppo abbiamo dovuto verificare che il nostro business e’ costituito all’80% da progetti a prezzo fisso e probabilmente questo ha impedito di realizzare i benefici attesi sul profitto”
New York, dicembre 2011
Il super consulente che abbiamo ingaggiato per capire come fare a migliorare di 5 punti l’Operating Profit della ex-Coyote Computing che abbiamo comprato ed ora e’ la nostra “Servizi Clienti”, mi spiega quello che ho sempre saputo. Non per niente e’ un consulente, ti dice quel che hai sempre saputo, ma si fa pagar bene per dirtelo.
Ecco, ora lo spiego a modo mio… altro che super consulente.
Modelli mentali (più o meno impliciti)
La utilization e’ normalmente definita come la percentuale di tempo in cui le risorse sono impiegate in attivita’ pagate dal cliente rispetto al totale (in realta’ tutte le volte che ho dovuto discutere la definizione operativa di utilization ho assistito a battaglie quasi-religiose legate ai molti dettagli che questa definizione lascia in sospeso) . Il modello mentale che spinge a ritenere che aumentando la utilization si aumentino ricavi e profitti potrebbe essere come quello in figura 1. Semplice, talmente semplice da destare qualche sospetto. L’azienda assume persone, paga un salario mensile, tramite il quale acquisisce il diritto di spendere il tempo di quelle risorse in attivita’ pagate da clienti. Percio’ quanto piu’ riesce ad allocare le risorse, tanta piu’ parte dei costi causati dai salari venogno trasformati in ricavi. La preoccupazione principale diventa quindi, conoscere con il giusto anticipo le richieste dei clienti, per regolare i meccanisimi operativi di allocazione delle risorse appropriate per i lavori commissionati, ed avere sufficiente flessibilita’ a medio termine per aumentare o diminuire il monte ore disponibile.
Figura uno
La prima semplificazione di ragionamento che inficia questo modello mentale e’ relativa al meccanismo che trasforma le ore lavorate in ricavi. In figura 1 si assume che ogni ora lavorata possa essere moltiplicata per una tariffa e generare quindi un ricavo, e’ quello che chiamiamo (Time and Material) T&M.
Non interessa qui soffermarci sul problema di quante tariffe diverse debbano essere definite da un’organizzazione di servizi, in funzione del tipo di attivita’ o di esperienza della risorsa che effettua il servizio, ecc… E’ invece piu’ importante arricchire il modello come indicato in figura 2, con le seguenti importanti novita’: il cliente paga il servizio in funzione del valore che ne ricava, cosi’ come regolato dai Termini e Condizioni del contratto di servizio.
T&M non e’ che un caso particolare ti Termini e Condizioni, nel quale il cliente e’ disposto a misurare il valore che ricava dal servizio direttamene tramite le ore lavorate. Va da se’, che in questo caso il cliente si attrezzera’ di strumenti adeguati a verificare se questo tipo di misura gli e’ conveniente, ad esempio imporra’ un controllo molto dettagliato sulle attivita’ svolte in quelle ore, verifichera’ con pignoleria che gli vengano addebitate solo le ore effettivamente prestate, vincolera’ le risorse ad essere presenti nelle sue sedi. Ognuno di questi punti avra’ un costo per il cliente, da aggiungere a quello richiesto dal fornitore di servizi, ma tant’e’, volete mettere avere una forza lavoro aggiuntiva, flessibile, e controllabile senza le seccature legate ad una assunzione, libri contabili, sindacati, e tutto il resto ?
Tuttavia esistono casi in cui anche i clienti piu’ ottusi sono costretti ad acquistare servizi a valore, il cui caso piu’ semplice da presentare e’ il cosiddetto FP, prezzo fisso. Il contratto definisce in maniera quanto piu’ precisa possibile il risultato atteso dal servizio, in termini di volumi, tempi, qualita’ ed una scaletta di pagamenti ad avanzamento lavori (milestone) che in qualche modo fara’ riferimento ad una stima delle attivita’ e delle ore necessarie per realizzare il servizio.
Contratti di questo tipo fanno crollare la relazione di proporzionalita’ tra utilization e ricavi, perche’ i ricavi verranno riconosciuti solo nel momento in cui le milestone vegono raggiunte ed esplicitamente accettate dal cliente. Percio’ i ricavi avranno un flusso nel tempo assai meno regolare, anzi a gradini, qualche mese nulla, a volte molti mesi nulla, e qualche mese molto. Ma soprattutto le risorse impiegate nel servizio lavoreranno quanto necessario per raggiungere le milestone ed ottenere l’accettazione del cliente, secondo un piano prestabilito, gestito da una risorsa speciale che chiamiamo Project Manager, che in caso di necessita’, pur di non fallire una milestone, non esitera’ a chiedere uno sforzo extra alla squadra.
Il numero di ore di lavoro effettivamente prestate rispetto alla stima originaria, e la valorizzazione di ogni milestone non sono affatto legate da una relazione diretta, ma da una relazione molto complicata. Per aumentare i ricavi in un progetto a prezzo fisso bisogna lavorare sull’efficacia del lavoro svolto, ovvero sulla chiarezza degli obiettiiìvi, capacita’ delle risorse, disponibilita’ di strumenti, ecc… Aumentare l’efficiienza (la utilization) non serve praticamente a nulla.
Nella pratica un’organizzazione che presta servizi ad una molteplicita’ di clienti avra’ un portafoglio di contratti con una ampia gamma di Termini e Condizioni variabili tra le due estremita’ del T&M e del FP. L’effettivo impatto di un’azione per migliorare la utilization avra’ un effetto parziale e difficile da prevedere.
Figura due
Ma c’e’ anche un’altra considerazione che interviene a modificare e rendere meno semplice il nostro modello, ed e’ l’organizzazione interna dell’azienda fornitore di servizi IT. Spesso, e per i piu’ vari motivi, l’azienda si struttura separando la funzione di gestione del cliente da quella o da quelle che realizzano i servizi (delivery). Nasce quindi la necessita’ di misurare il funzionamento di ogni gruppo di delivery indipendentemente dalla misura che il cliente da del servizio nel suo complesso, riconoscendo o meno il valore ricevuto. Normalmente il meccanismo si basa su un ‘costo orario di trasferimento’ che e’ un parametro interno che consente di valorizzare il costo di ogni ora lavorata e di misurare se il gruppo di delivery e’ in grado di ‘coprire’ i suoi costi (vedi figura 3). La Gestione del Cliente ricevera’ questo costo quasi come se provenisse da una societa’ terza e verra’ misurata sulla capacita’ di fare profitto come intermediario con il Cliente. In questo scenario, Delivery puo’ vivere nell’illusione che tutti i servizi siano forniti in modalita’ T&M, perche’ una volta che ha ‘scaricato’ tutti i suoi costi su Gestione Cliente, ritiene di aver raggiunto gli obiettivi assegnati. Gestione Cliente a sua volta non ha visibilita’ sul reale profitto, ma su un surrogato che e’ la differenza tra ricavi e costo di trasferimento: avra’ spesso buon gioco a dimostrare di aver raggiunto gli obiettivi assegnati.
In questo contesto la utilization ritorna apparentemente ad assumere un ruolo definito, peccato che sia solo un subdolo strumento delle diatribe interne: “io ho raggiunto la utilization massima, sei tu che non sai gestire il cleinte” vs “la tua gente costa troppo ed e’ obsoleta”.
Figura tre
Ma c’e’ di peggio, di molto peggio. Un elemento trascurato fin dal primo modello mentale preso in considerazione, probabilmente troppo complesso da gestire per entrare nelle valutazioni di business.
E’ il fattore umano. Fin qui abbiamo disegnato un sistema di servizi realizzati da persone, facendo l’implicita ipotesi che queste persone fossero degli elementi deterministici nella loro prestazione, costanti nel tempo, varaibili in quantita’ a piacere, forse anche inodore, incolore e incomprimibili, chissa’.
Le cose stanno diversamente, molto diversamente, al punto che possiamo solo provare a considerare alcuni effetti non lineari chiaramente connessi con una forte pressione sulla utilization.
Alle persone inserite in un’organizzazione di delivery spesso viene assegnato un obiettivo individuale di utilization. Di conseguenza ogni persona si abituera’ ad essere misurata sul numero di ore che sara’ in grado di ‘scaricare’, e al termine di ogni anno si aspettera’ di essere giudicata se non in modo esclusivo, certamente in modo preminente per la sua utilization. In fondo anche il suo capo la pensa cosi’ e tutta la Delivery si comporta cosi’. (Vedi figura 4)
Si dira’: che male c’e’, le persone per essere utilizzate saranno costrette a fornire competenze di buon livello, altrimenti verranno lasciate ai margini. Vero, ma….
La dinamica delle misure a breve periodo (anche un anno lo e’ per lo sviluppo professionale) faranno si’ che l’individuo preferira’ non fare 2 settimane di formazione se questo dovesse costargli non raggiungere l’obiettivo di utilization. A distanza di anni se ne pentira’, e anche per l’azienda sara’ un problema, ma il futuro e’ lontano, si sa…
Ma la vera dinamica suicida e’ un’altra.
Il meccanismo di allocazione delle risorse si svolge ora sul confine organizzativo tra Delivery e Gestione Cliente e spesso e’ soggetto a procedure burocratiche di approvazione. “Serve una nuova risorsa” dice Gestione Cliente. “Dovro’ assumerla, aspetta che mi procuro le approvazioni necessarie” risponde Delivery. Tempo perso, frustrazione, incertezza, difficolta’ nel gestire le aspettative del cliente diventano il sottofondo della vita aziendale per tutti. In questo contesto qualunque opportunita’ di rilasciare risorse viene evitata fin quando possibile: “Nei prossimi 2 mesi potremmo fare a meno di Antonio, ma se lo lascio andare, tra due mesi chi mi dara’ un’altra persona ? Io me lo tengo, perdiamo un po’ di profitto, ma che vuoi che sia, siamo sopra target…”
E cosi’ Antonio continuera’ per i due mesi successivi a ‘scaricare’, e nessuno potra’ vedere dalle statisitche di utilization che in realta’ sarebbe disponibile per fare altro, e come lui, quanti altri ?
Delivery e’ contenta, Antonio e’ contento, Gestione Clienti e’ contenta: l’azienda rinucia a un profitto, ma non lo sa; ha capacita’ di lavoro disponibile, ma non lo sa.
E infatti assume altre persone dall’esterno, perche’ altrove o in un momento di poco successivo, c’e’ necessita’ di allocare una risorsa simile, e non risulta ve ne siano disponibili, quindi nonstante le occhiute procedure burocratiche, la decisione di assumere risorse in piu’ deve essere presa: ci sono nuovi ricavi con un buon profitto associato e non ci sono altre risorse disponibili: chi puo’ dire di no ?
In condizioni di ricavi stazionari questo fenomeno si mostra come un inspiegabile crescita del numero di risorse che non si giustifica a livello macro, ma che nessuno riesce a fermare a livello di micro decisione.
Figura quattro
Modello mentale corretto
La soluzione a tutto questo non e’ ignota, ed e’ nel modello di figura 5 ed era in vigore presso la ProgettiClienti italiana fino al 2005, prima che arrivasse Jim a guastarlo, e prima che, non contenti, ci comprassimo tutta la Coyote Computing che di quella mentalita’ era intrisa.
Si tratta di valutare le persone in funzione del valore realizzato per il cliente in modo da coinvolgere ogni persona nel raggiungimento degli obiettivii di business dell’azienda.
Se la persona si sente coinvolta, sul serio, con il successo del servizio a cui e’ assegnata, contribuisce in maniera molto diversa, sia in quantita’/flessibilita’ che soprattutto in qualita’/costruzione di valore.
E si sente molto piu’ motivata a lavorare sul suo proprio sviluppo per poter contribuire ancora di piu’.
I servizi IT sono un lavoro intellettuale, non possono essere misurati, valutati e gestiti come se si trattasse di lavoro manuale. Il contributo di idee non si puo’ misurare con la presenza fisica in un luogo per un certo numero di ore.
All’interno di un team di progetto in cui molte persone si sentono coinvolte in questo modo, tutte tese all’obiettivo, e’ molto difficile battere la fiacca, anche per i piu’ pigri , ed e’ molto facile trovare un modo per contribuire anche per i giovani ed i neoassunti.
La utilization puo’ rimanere un’utile metrica per valutare la qualita’ del processo di allocazione, ma non puo’ mai essere un obiettivo individuale ne’ assumere un ruolo chiave nelle decisioni di business. E’ necessario sapere sempre quanto tempo viene sprecato e porre correttivi, ma questo si ottiene misurando il tempo sprecato, non il tempo utile, altrimenti si verificano le dinamiche descritte sopra.
Non esiste una relazione di causa effetto tra utilization e ricavi o profitti, al contrario esistono degli effetti di retroazione sia a livello di strutture organizzative sia a livello di comportamenti umani.
Figura cinque
Ho avuto modo di sperimentare sistemi premianti del tipo “ se il gruppo di progetto porta a casa un 2% di profitto in piu’, lo 0.2% verra’ distribuito tra i membri del team”. Quando l’abbiamo fatto nessun team ha mai fallito l’obiettivo e l’azienda ci ha guadagnato.
System Thinking
Per chi non li conoscesse, i diagrammi usati qui, con una certa liberta’, sono tipici del System Thinking, una disciplina che si propone di fornire strumenti utili ad apprendere attraverso un meccanismo di simulazione. Puo’ essere usata in ambiti molto diversi tra loro per capire quali sono i veri meccanismi in atto in un’azienda, una comunita’, un ambiente ecologico, ecc…
Il valore aggiunto fornito da strumenti di questo tipo consiste nella possibilita’ di tenere conto dei tempi di ritardo con cui gli input si trasmettono agli output e dei cicli di feedback che legano le variabili del sistema tra loro. Le tradizionali simulazioni effettuate su spreadsheet si prestano con difficolta’ a simulare i tempi di ritardo e normalmente forzano a considerare tutte le variabili come se fossero indipendenti tra di loro.
In particolare i grafici qui esposti sono stati costruiti con una versione di qualche anno fa del tool i-Think.
Nulla vieterebbe di completare questi schemi e simulare business reali con dati di business reali, ne conseguirebbe un sicuro beneficio di comprensione.
Se Jim avesse avuto cultura sufficiente per capire che invitare dei dipendenti italiani a colazione in piazza del Duomo a Milano alle 7 del mattino e’ una stupidaggine, forse avrebbe avuto anche cultura sufficiente per apprendere che i risultati della sua azienda erano legati al fatto che le persone lavorano con passione e danno il meglio di se’ quando questo li aiuta a dare un senso alla propria esistenza. Raggiungere un obiettivo di utilization e’ molto piu’ facile, ma suggerisce un’idea di lavoro ‘automatico’ che stabilisce un rapporto molto meno produttivo con l’azienda ed i suoi obiettivi di business.
Comunque la ACME non ha ancora imparato la lezione e i 5 punti sono sempre li’, miraggio irraggiungibile.